営業本部でのダイバーシティ推進活動 ５

並行して進めていた営業本部のダイバーシティ戦略は、外部要因、本社との関連性なども考慮して策定していった。

　まず、ビジョンとして、近い将来（具体的には５年後をイメージ）にどの様な環境になっていたいのかを思い描き、オブジェクティブ（目標）を設定し、それを達成するための戦略を作成した。詳しい内容は割愛するが、イメージというか方向性は以下の感じだったと記憶している。

　ビジョンは、営業本部メンバー及び美容部員がそれぞれ価値を置かれ、個性を尊重され、発揮することにより、一人ひとりが最大限能力を発揮できる環境を実現し、ビジネス成長につなげること。

　目標（オブジェクティブ）は、各階層における男女比率を採用市場の男女比率に合わせ、女性の離職率を男性と同等にすることだった。もう少し説明を加えると、我々が求める総合職採用市場の男女比率が仮に男性５５、女性４５であったとすると、係長・課長・部長の各階層においてもその比率を実現するということである。また、離職率に関しても男性のそれと同等にすることが目標であった。必ずしも比率を半々にするとか、離職率をゼロにするというわけではなく、採用・昇進・定着率において男女間の不公正なギャップを無くすということだったと記憶している。

　戦略に関しては５つほど策定したと思う。ダイバーシティの正しい理解を組織内で推進し、ダイバーシティを育む文化を育成すること（その中には管理職のトレーニング等が含まれることになる）や、メンターシップや女性社員のネットワークを活性化するとか、将来の女性リーダーを育成する活動を行うとかあった。他に、ワーク・ライフ・バランスの推進とか採用に関する戦略もあったと記憶している。

　それぞれの戦略には、より詳細な行動計画を作成し、成功指標、期限、実行担当者を決め、進捗状況を毎月確認していった。予定通りであれば緑、遅れがちな場合は黄色、進んでいない場合は赤と色分けをして、一つひとつの対応を検討していった。

　もう一つ大事なことなのだが、ダイバーシティの組織貢献は、全社的にその部門の責任者の評価の重要な一つと位置付けられていたので、戦略策定、および実行段階においても徹底的に確認が行われたのは、ダイバーシティ担当者としてプレッシャーもあったが、トップのコミットメントがあったのは進めていく上で非常にやりやすかったことを覚えている。

＜次回へ続く＞